ראשי / הכותרת הראשית / האם רק מנהלים יכולים להתקדם בארגון שלכם?

האם רק מנהלים יכולים להתקדם בארגון שלכם?

istock_000006307944smallרגע לפני המשך המירוץ לעידוד ופיתוח תהליכי גיוס עובדים חדשים "מבחוץ", רצינו לחזור ולגעת בנושא של שימור עובדים מקצועיים בתוך הארגון. לפני כשנתיים ערכה טלי חרותי-סובר ראיון עם פרופסור אריה סקופ, המנכ"ל והיו"ר האגדי של מיקרוסופט ישראל עבור דה-מרקר. בהתייחסו לנושא מדיניות קידום המנהלים הוא אמר בראיון :

:"בישראל מודדים הצלחה וקידום לפי מספר האנשים הכפופים לך, ומתוך הרצון לקדם נותנים תפקידי ניהול לאנשים שלא מסוגלים לעשות אותם… עם השנים למדתי שזו תפיסה שגויה – שלא כל גאון יכול לנהל אנשים. זה לא אומר שהוא לא יכול לתרום המון לחברה, אם יינתן לו תפקיד בכיר… מבלי שאף אחד כפוף לו – ככה מנצלים נכון יכולות כוח אדם"

מסקרים רבים שנערכו (ובניהם סקר BDI שדירג את 50 החברות שהכי כדאי לעבוד בהן עבור TheMarker) עלה בצורה ברורה שעובדים מתגייסים לחברה בשל התנאים והמיצוב שלה אך עוזבים בדרך- כלל בגלל היחסים עם המנהל הישיר.

כמנהלים בארגון, נרצה לקדם לתפקידי ניהול את העובדים שמתאימים להוביל אנשים – ויחד עם זאת לא נרצה לאבד את העובדים המקצועיים שתרומתם והידע שלהם הינם בעלי ערך משמעותי לחברה. דבר זה נכון שבעתיים כיום כשהטכנולוגיה הופכת למסובכת יותר ויותר ורמת המקצועיות והניסיון הנדרשים הולכת וגדלה ברוב הארגונים.

אחת הדרכים לשמר עובדים כאלו הינה על ידי פיתוח מסלול קריירה מקצועי- טכנולוגי, במקביל למסלול הקריירה הניהולי. פיתוח מסלול קריירה מקביל יאפשר להעזר ביכולות הטכנולוגיות של העובדים הללו, תוך כדי מתן אפשרות לעבור ממסלול למסלול על פי יכולות וצרכי העובדים.

הכוונה ב"מסלול קריירה מקצועי-טכנולוגי" היא למסגרת התפתחות בארגון המגדירה תפקידים ייחודיים, נותנת ליווי מקצועי והדרכה לאותם עובדים, כמו גם מגדירה להם אחריות עסקית והשפעה אסטרטגית בארגון. עובדים אלה הופכים למנטורים, למנחים עבור חבריהם לארגון והם לקוחים אחריות בקידום הארגון להצלחה עסקית ומקצועית.

זו למשל דוגמא למודל כזה של מסלול פיתוח מקצועי של עובדים במקביל למסלול הפיתוח הניהולי:

מסלולי קריירה בארגון
ההצעה היא להחליט מראש על תהליך הזהוי ולתקשר אותו לעובדים ולמנהלים. חשוב להגדיר מראש מה יהיו הקריטריונים מבחינתנו לבחירת העובדים לדוגמא: תחומי המומחיות הרלוונטיים, מידת ההובלה העסקית, רמת השפעתם הארגונית, חיבורם לקהילה המקצועית בתחום בארץ או בעולם, מידת הייצוגיות שלהם מבחינה ערכית ומבחינת תרומתם לארגון, ועוד.

בבואנו להטמיע תוכנית מסוג זה בארגון יש לרתום את ההנהלה הבכירה לתהליך, וליצור את המודעות וההבנה לחשיבות התוכנית לצורך שימור עובדים אלה. צריך לוודא שהמינוי אינו רק סמנטי, ושהמשימות שהם יקבלו במסגרת מסלול הפיתוח יהיו משמעותיות עבורם ועבור הארגון.

בשל אופי העבודה המיוחד שלהם, תהליך הפיתוח של העובדים במסלול זה צריך לכלול פיתוח מיומנויות בנושאים כגון הכרת הארגון והסביבה בה הוא עובד, יכולות פתרון בעיות, יכולת עבודה והובלת צוותים מקצועיים, יכולת לתכנן ולנהל פרויקטים, לוחות זמנים ותקציב, יכולת לאמן ולשמש מלווה למנהלים אחרים ועוד

זו כמובן אינה הדרך היחידה לשימור עובדים ותיקים ומקצועיים בארגון. דרכים נוספות יכולות להיבנות על אותם קווים מנחים שציינו: לאפשר לעובדים לתרום מבחינה אסטרטגית, לחזק את יכולותיהם הטכנולוגיות דרך אתגרים או הכשרה נוספת, לתת להם להיות מדריכים לעובדים חדשים ועוד.

הנקודה המרכזית היא עצם הזיהוי של אוכלוסיה זו כאוכלוסיה ייחודית בארגון על ידי הפרדתם מאלה המתפתחים לכיוון ניהולי וחיזוק כישוריהם המקצועיים וההכרה הארגונית בתרומתם. כך נמנעות הטעויות של התפתחותם לכיוון ניהולי לא מתאים, או לחילופין עזיבתם את הארגון בשל תחושת חוסר התקדמות וחוסר התפתחות בו.

הרשמה לדיוור

הדיוור שלנו מכיל עדכונים על מאמרים חדשים בנושאי גיוס עובדים, קליטת עובדים חדשים וראיונות עבודה
לא נשתמש בכתובתכם למטרות אחרות

עוד מאמרים בנושא מקצוענות בגיוס עובדים :



אודות מורית רוזן

בדוק גם

HR TECH infographic

מפת חברות הטכנולוגיה הישראליות בתחום ה HR והגיוס

אני עוקב ומלווה מהצד את עולם טכנולוגיות הגיוס וה HR כבר מעל לעשור – ואני ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. (*) שדות חובה מסומנים