מאת דייב לפקו

שינוי יסודי בערכי גיוס עובדים מתרחש היום בתוך הארגונים ברחבי העולם. במרכזו של שינוי זה ישנה התמקדות באסטרטגיות גיוס עובדים פרואקטיביות יותר, במטרה לעזור להביא החזר על ההשקעה גבוה יותר מגיוס כוח האדם ולפתח תכניות גיוס כשרונות טרם הביקוש.

במודל גיוס תגובתי, המונע על-ידי הדרישה, מדדים כלליים כגון עלות, יעילות ומהירות הינם מדדים הולמים של ערך מחלקת הגיוס בארגון. עלות גיוס עובד, יעילות הגיוס וזמן לגיוס העובד הם עדיין המדדים העיקריים לגיוס עובדים, בהם משתמשים ברוב הארגונים כאשר מחלקת הגיוס מגישה דיווח לחברה.

כמה כסף חסכנו השנה? האם הקטנו את הזמן לגיוס העובד? האם עומס הביקוש ביחס למגייס נמצא ברמה האופטימלית?

המדדים המסורתיים הללו, בעודם עדיין מדדים חשובים של היעילות הכללית, אינם מדדים אפקטיביים עבור צוות גיוס עובדים פרואקטיבי. למעשה, הם יכולים להוריד את היעילות של צוות כזה, כי הם דורשים שחברי הצוות יקבלו תמריצים בדרכים תגובתיות, כגון:

• לאייש תפקיד מהר ככל שאפשר באמצעות האדם הלא נכון לעומת להמתין ולעבוד קשה יותר על מנת למצוא את האדם הנכון לתפקיד קריטי למשימת הארגון.
• להמתין לדרישות לצורך האיתור ובניית היחסים עם הכשרונות הקריטיים למשימה, בעוד שבנקודת זמן זו הדבר כבר עלול להיות מאוחר מדי.
• סינון ומיון זריזים לעומת נטוורקינג וסקירת רשתות חברתיות למטרת איתור האדם המתאים ביותר.

מדדי גיוס עובדים המכוונים כלפי חוץ

רוב צוותי הגיוס הפרואקטיביים פועלים יותר כמו אנשי המכירות מאשר אנשי הגיוס המסורתיים. זה אומר שהם מודדים פעילות, המכוונת כלפי חוץ (בניית יחסים ומתן הרצאות ומצגות), בדיוק כפי שהם מודדים פעילות המכוונת כלפי פנים (יצירת מכירות, או במקרה הזה, יצירת גיוסים).

חברות רבות, כאשר הן הבינו את החשיבות של כל משימה וכמו כן את העובדה שבכל אחת מהן דרושות יכולות שונות, פיצלו את צוות המכירות שלהן לשני חצאים, כדי לאפשר ל"ציידים" להתמקד במציאת עסקאות חדשות ולאפשר ל"חוואים" להתמקד בחיזוק וכריית היחסים העסקיים הקיימים.

באופן דומה, ארגוני גיוס מסוימים הקימו "צוותי תקיפה", אשר מתמקדים בעובדים ספציפיים שנמצאים בעמדות שמשפיעות על השוק. חברת תוכנה גדולה איתה עבדתי הרכיבה צוות כזה כדי לחזר אחר אדריכלי תוכנה בכירים, אנשי החזון והחדשנות האמיתיים בתחום התוכנה.

מחזור המכירות עבור האנשים הללו יכול להיות 5 שנים או יותר. לכן, הם לא נמדדים לפי מספר המשרות שהם ממלאים, אלא לפי מספר האנשים המוכשרים שהם מזהים והיחסים שהם יוצרים.

צוות גיוס עובדים , אשר נמדד לפי פעילות המכוונת כלפי חוץ, יבנה את המקבילה למשפך המכירות, כלומר סדרה של שלבים ביחסים, שתוצאתם הסופית יכולה להיות גיוס האדם אל החברה שלך. פרק הזמן שלוקח להעביר את האנשים דרך השלבים השונים הללו יימדד ויתייעל עם הזמן, בעוד שהסיבות בגללן המועמדים מסרבים להתקדם הלאה יספקו מידע הנחוץ לפעולות שיווק הגיוס ונסיונות מיתוג.

מספר שלבים במשפך גיוס טיפוסי כוללים:

• המועמד זוהה
• רמת העניין לא ידועה / לא נוצר קשר
• הקשר נוצר
• לא מעוניין
• התקשרנו למועמד
• מעוניין לשמוע לגבי ההזדמנויות
• מעוניין להפנות אחרים
• מעוניין בהזדמנויות
• מועבר לצוות הגיוס
• במעגל הגיוס להזדמנות ספציפית
• גויס
• נדחה (יגויס בעתיד)
• נדחה (לא לגייס)
• סירב

מנהלי גיוס מסוימים קוראים לתהליך ההתקדמות הזה "חשודים, מעוררי תקווה ומועמדים". במילים אחרות, יש הבדל בין האנשים שיצרו איתם קשר לבין אלה שלא יצרו איתם, ויצירת הקשר הראשוני הזה הינה נקודת התחלה מהותית ביחסים ארוכי טווח. בצוות המכירות, זה שווה ערך לקונה פוטנציאלי כנגד קונה קבוע, ומספר צוותי גיוס פרואקטיביים אימצו את ההבחנה הזו בתור חלק בלתי נפרד ממודל הפעילות שלהם.

ארגונים מסוימים מצפים מהמגייסים הקבועים הפנים-ארגוניים שלהם להיות פרואקטיביים במהלך עבודתם. אני לא מאמין שזהו מודל ישים, מכיוון שרוב המגייסים הפנים-ארגוניים מתמודדים עם העומס ההולך וגדל של דרישות ויש להם מספיק אחריות אדמיניסטרטיבית שמעסיקה אותם.

בנוסף, היכולות הדרושות ממגייסים פרואקטיביים הן מאוד שונות מאלו של המגייסים "מא' עד ת'", אשר לעתים קרובות שונאים להרים את הטלפון כדי לעשות שיחת חוץ או שונאים להתעסק על מנהלי הגיוס ותהליך הגיוס. צוותי גיוס פרואקטיביים יצליחו בהפיכת מועמד פאסיבי ליותר אקטיבי.

דיווח לראשי החברה

יותר ויותר ראשי חברה בונים צוותי גיוס אסטרטגיים, על מנת שהצוותים הללו יענו על הצרכים הקריטיים בתחום כוח האדם. לעתים קרובות הם פונים לאנשים מחוץ לתעשיית הגיוס להניע אותם, מה שלפעמים מוביל לתוצאות הרות אסון.

במקרים האלה, מכירת הערך לשאר הארגון הופכת למטלה קלה יותר עקב התמיכה מהדרג הניהולי או אפילו עקב כך שהמימון מגיע ישירות מתקציבו של ראש החברה.

קיים, כמובן, סיכון שאותו המנהל יעזוב את החברה, כך שעליך לפזר את ההימורים בצורה שווה ולבנות הון פוליטי גם עם המנהלים האחרים.

אך מה קורה כאשר צוות הגיוס מזהה ומנסה לקדם יוזמת גיוס או צוות פרואקטיבית? בתעשייה אשר מעריכה את הכמות על פני האיכות, גיוס פרואקטיבי הוא לא הדבר שהכי קל למכור לראשי החברה, אשר יודעים מעט מאוד לגבי מה מסתתר מאחורי פרגוד הגיוס.

במקרה כזה, השאיפה אל המטרות העסקיות, יצירת ההכנסות ותפקידים שהם קריטיים למשימה היא המפתח האמיתי ליצירת נימוק עסקי ראשוני והצדקת הקיום שלך על בסיס מתמשך.

בעוד שכל עובד הוא חשוב, הבה נכיר בעובדה: חלק מהעובדים הם יותר חשובים מהאחרים. אחת הטעויות הנפוצות שאני רואה בפעילות גיוס פרואקטיבית היא הנפילה במלכודת של ההפיכה לצוות יצירת מועמדים ריאקציונרי עבור כל המשרות הפנויות של הארגון.

אם הכלכלה או העסק חווים תפנית שלילית, הפיטורין יגיעו גם אל הצוות שלך, כי אתה תהפוך למותרות לא הכרחית. יצירת מודל ממשי של גיוס פרואקטיבי, אשר מגדיל את הערך שלך בארגון, דורש משמעת. היצמד לסיבה המרכזית שבגללה צוותי הגיוס הפרואקטיביים מצליחים, וזכור שהם מתמקדים במשרות בעלות הערך הגבוה ביותר עבור הארגון, מה שהופך אותם לחלק בלתי נפרד מהצלחת החברה.

אם החברה זקוקה לאדריכלי תוכנה בכירים, שייקחו אותה לרמה הבאה, הכן את ראשי החברה שלך למחזורי מכירות של שנתיים עד חמש שנים לצורך החתמת המועמד, הדרך אותם לגבי המשפך שאתה צריך לבנות כדי לתמוך בעסק, והתכונן להחזר פוטנציאלי ענקי על ההשקעה.

אם אתה מחפש יועצי כספים בכירים, צפה למחזורי מכירות מעט קצרים יותר והחזר על ההשקעה קטן יותר לעובד, אך הפעילות שלך יכולה להניב השפעה גדולה יותר במשך הזמן. אם אתה נמצא בתחום הבריאות, גיוס מנתח הלב יכול לעזור להאיץ בנייה של פרקטיקה חדשה או הרחבה של פרקטיקה קיימת, מה שיכול להוביל לכמות יוצאת מן הכלל של הכנסות.

בכל אחת מהדוגמאות הנ"ל ראשי החברה יצטרכו להבין את המתודולוגיה שלך; את המדדים שאתה מנסה לשפר במשפך המכירות שלך ואת הסיבות לכך; מספר הגיוסים ברמה הנוכחית שהצוות שלך יהיה אחראי עליהם במשך השנתיים הקרובות או יותר; והכי חשוב מכל, ההשפעה הכללית שיש לצוות שלך על כל החברה.

כאשר אתה מתמקד במשרות אסטרטגיות, ההשפעה הופכת לקלה יותר למדידה. בהמשך לדוגמאות הנ"ל, יועץ בכיר ייצור הכנסה; אדריכל תוכנה בכיר יביא את התוצר אל השוק בצורה מוצלחת; ומנתח הלב ייצור הכנסה וגם יציל חיים. מדדי איכות אחרים, בעוד שהם לפעמים סובייקטיביים, גם יכולים להיות רבי עוצמה אם הם מוצגים בקונטקסט הנכון של ההצלחה העסקית.

תעשיית הגיוס נמצאת בעיצומו של שינוי מהותי. המדדים המסורתיים של התועלתיות והכמות מפנים דרך למדדים החדשים של האפקטיביות והאיכות. המעבר מהמגמה הריאקציונרית לפרואקטיבית מתרחש ברגעים האלה ממש, והדרך בה אתה מודד את האפקטיביות שלך יכולה לקדם את ביצועי החברה ולוודא את ההישרדות שלך לשנים שיבואו.

Reprinted with permission of ERE Media

המאמר תורגם בחסות HRD

מאמר נוסף על מדדים לגיוס עובדים

הדיוור שלנו מכיל עדכונים על מאמרים חדשים בנושאי גיוס עובדים, קליטת עובדים חדשים וראיונות עבודה

לא נשתמש בכתובתכם למטרות אחרות