ראשי / הכותרת הראשית / למצב את עצמנו כמובילים בארגון

למצב את עצמנו כמובילים בארגון

כתבה: שלומית בן דוד

כולנו כבני אדם רוצים להרגיש בעלי ערך, אנו רוצים להרגיש שתרומתנו לארגון ולמנהליו משמעותית. כולנו רוצים להרגיש ש"בלעדנו זה לא אותו הדבר ": אנו רוצים להיות מקצועיים, להביא ערך מוסף לארגון, להשפיע בתחומי העיסוק שלנו.

  • איך עושים זאת בכובע של מנהלת גיוס /רכזת גיוס ?
  • היומיום כ"כ דינמי איך אפשר לעשות יותר ?
  • איך ניתן להביא ערך מוסף כשתהליכי הגיוס מובנים ונראה לעיתים כי נשאר רק הטיפול הטכני ?

במאמר אציג 4 דרכים המאפשרות לכל אחד העוסק בתחומי הגיוס להביא ערך מוסף אמיתי לתהליך, למנהלים עימם הוא עובד, למועמדים וכתוצאה מכך לארגון כולו.

דרך ראשונה: אקטיביות /יוזמה הובלה

פעמים רבות שמעתי מאנשי גיוס את המשפט הבא: "למנהל אין זמן בשבילי, איך הוא רוצה לגייס אם הוא לא עונה לי על מיילים? כבר שבוע יש אצלו 15 קו"ח ב -inbox   והוא אפילו לא טרח לענות לי … בסוף אני אשמה שעוד אין לו מנהל פרויקט"

איך מתמודדים עם סיטואציה יומיומית זו ומביאים ערך מוסף ?

  • ליזום פעילויות המייעלות את תהליך הגיוס ומקלות על המנהל המגייס להגיב לשתף פעולה

יש לבדוק עם המנהל המגייס מהי הדרך הנוחה עבורו לקבל אינפורמציה ולהגיב עליה. לעיתים מייל מרוכז של כל קורות החיים עדיף על 10 מיילים נפרדים. יש מנהלים שיעדיפו לקבל את קורות החיים מודפסים על שולחנם ולהעביר תגובה כתובה ויש כאלה שפגישה קצרה של 10 דקות בפתיחת יום או בסיומו יביאו לקבלת משוב מיידי. פתיחות לנוחיות המנהל המגייס תביא לעבודה יעילה יותר. המנהל המגייס ירגיש שיש לו שותף בתהליך, ומעמדת שותף קל הרבה יותר לעבוד בהרמוניה להיות מעורבים יותר ולהשפיע על התהליך ותוצאותיו.

  • בחינה מתמדת של התהליכים בארגון

בחינה מתמדת של תהליכי הגיוס עבור כל משרה/מחלקה מאפשרת אבחון מוקדם ופתרון בעיות ממוקד .כאשר מתגלה בעיה או סיבה לעיכוב בתהליך יש להציפה בהקדם למנהל המגייס תוך הבאת סימוכין מבוססים. חשוב ליזום פגישה מסודרת לדיון במצב .לפגישה זו יש להגיע מוכנים עם מספר אופציות לדרכי התמודדות. מניסיוני זיהוי מוקדם של עיכובים או קשיים מאפשר חיסכון משמעותי במשאבי זמן ותסכול, והגעה לפתרונות איכותיים המאפשרים עמידה ביעדים.

דוגמאות לעיכובים וקשיים המחבלים בתהליך הגיוס:

  • הגדרת משרה מורכבת ולא מציאותית
  • מנהלים מגייסים שאינם יודעים לגייס (לתעדף קו"ח , לראיין , לשווק , לקבל החלטה )
  • "צווארי בקבוק" בשלבים שונים של התהליך (הרבה ראיונות , מעט מראיינים )
  • בעיות לוגיסטיות כגון מחסור בחדרי ראיונות
  • מחסור אובייקטיבי באנשים בעלי רקע רלוונטי

הדרכה מקצועית של מנהלים מגייסים ב"רזי תורת הראיון":

לעיתים אנו שוגים במחשבה כי אם המנהל נמצא במקומו כנראה הוא יודע את תפקידו. הנחה זו תקיפה  והגיונית בתחומים המקצועיים אותם הוא מנהל אך לאו דווקא בתחומי אחריותו (גיוס) שאינם ליבת המקצוע שלו. עלינו כאנשי גיוס מקצועיים להיות אקטיביים בהכשרתם של המנהלים לתחום הגיוס. שמעתי בעבר מאנשי גיוס שחששו מפגיעה במקומם אם המנהלים ידעו לראיין מספיק טוב. נהפוך הוא – אקטיביות והעצמת המנהלים בתחום זה מביאה את אנשי הגיוס למעמד של שותפים ליעדים העסקיים ויועצים שניתן לסמוך עליהם.  הכשרה מעין זו יכולה להיות מוצעת למנהלים במספר דרכים בהתאם לבכירות המנהל ולכמות המנהלים הזקוקים להכשרה:

  1. הכשרות של גופים חיצוניים – סדנאות ראיון
  2. הכשרות פנימיות – ע"י אנשי הגיוס של הארגון
  3. ליווי אישי של מנהלים – ראיונות משותפים, הצטרפות לראיונות ומתן משוב.

דרך שנייה: איסוף נתונים וניתוחם

אתוודה ואספר כי בתחילת דרכי היה קשה לשכנע אותי ש"מספרים זה חשוב " הרי בחרתי באופן מודע בקריירה בה אנשים הם העיקר איך מספרים יתרמו לי? איזו תמונה אראה שם שאינני "מרגישה בבטן"?

פחד היה אחד החסמים העיקריים כי שליטה במספרים היא חולשתי המוצהרת. לשמחתי התגברתי ולאחר שלב איסוף הנתונים מצאתי כי מוצגות שם המון "תמונות חשובות " של תהליך הגיוס. חלקן איששו את תחושות הבטן שלי והנתונים נתנו לי בסיס מוצק להצגה והתמודדות וחלקן היו חדשות לגמרי.

איסוף נתונים הוא בסיס ראשון לתהליכי עבודה יעילים. לא מספיק לאסוף את הנתונים, חשוב לנתח את העולה מתוכם, לראות מעבר למספרים תמונת מציאות על מנת להמשיך באופן מתמיד להשתפר, להתייעל ולהתאים את תהליכי העבודה למגמות מתפתחות.

סיכומי סוף שנה מייצרים מצגות מעוררות התפעלות וחשובות ביותר לניתוח ותכנון אסטרטגי אך ניתוח רחב, כולל וחד שנתי לא מאפשר התמודדות עם היומיום. איסוף נתונים ובחינתם ברמה שבועית/חודשית בפילוח של סוגי משרות /מחלקות/מנהל מגייס מהווה כלי למיקוד העבודה בידי אנשי הגיוס לצורך מספר מטרות:

  • איתור בעיות ומציאת דרכי התמודדות אפקטיביות ומידיות
  • יוזמה חידוש והובלה באמצעות המידע והבנת משמעותו (לא רק להגיב ו"לכבות שריפות")
  • דיון מקצועי ממוקד ומעמיק בנושאי יעדי הגיוס ותוכניות עתידיות

דוגמאות לנתונים שחשוב לאסוף וניתוחם :

בשלב איתור המועמדים

אפקטיביות מקורות הגיוס (יחס עלות/תועלת ) – מאפשר ריכוז משאבי זמן ותקציב במקורות האפקטיביים ביותר. מעורר את רענון מקורות הגיוס והתאמתם לשינויים בסביבה העסקית

משפך קורות חיים – מאפשר זיהוי צווארי בקבוק בתהליך, זיהוי שותפים לתהליך שיש צורך לתת להם הכשרה לתפקיד כמנהל מגייס, בחינת "משפך קורות החיים" מאפשר תכנון ובניית לו"ז לתהליכי גיוס עתידיים

שלב הראיונות

מעקב אחר לו"ז בתהליך – מאפשר קיצור משך הזמן בין השלבים השונים בתהליך הגיוס ומשך התהליך כולו

איסוף אינפורמציה על הנושרים מהתהליך – (הסרת מועמדות ופסילה) ניתוח הנתונים מאפשר  התמקדות במועמדים מתאימים יותר

שלב קבלת החלטה, הצעת שכר

אינפורמציה על "טעויות גיוס" – נתונים אלה מאפשרים בחינה ארגונית של הסיבות לטעות (לא אצבע מאשימה) ובהמשך למידה ארגונית לצורך שיפור וטיוב התהליך: הוספת שלבים בתהליך כגון ראיון מקצועי שני/ראיון ממליצים, העלאה למודעות של הטיות בתהליך.

אינפורמציה על דחיית הצעות – ניתוח הנתונים מאפשר הבנה והתמודדות עם התחרות התעסוקתית בה פועל הארגון, הגדרת נקודות החולשה של הארגון והתמודדות עימן ע"י שינוי או מתן דגש על היתרונות.

נתונים כללים בתהליך

השוואה בין מספר המשרות שטופלו לאלה שנסגרו באיוש – ניתוח הנתונים מאפשר בדיקת היעדים של מחלקת הגיוס. ניתן לזהות כך כשלים בתהליך אישור פתיחת משרות (לדוגמא אם כל מנהל רשאי לפתוח משרה ואחרי חודשיים התקן לא מאושר ע"י גורמים בכירים יש לחשוב על תהליך אישור אחר שימנע עבודה מיותרת )

איסוף וניתוח נתונים על איכות הגיוס (הצלחות) נתונים על מגויסים שדורגו כמצטיינים בשנה שאחרי גיוסם, נתונים על מגויסים שנשארו לטווח ארוך בארגון.

פילוח הגיוס עפ"י שוֹנוּת האוכלוסייה (Diversity)  -ניתוח סוגי האוכלוסיות המגויסות (צעירים/מנוסים/נשים/מיעוטים) מאפשר פתיחת הזדמנויות לגיוס אוכלוסיות חדשות או במיעוט ביחס לגודלן באוכלוסיה.

דרך שלישית: מבט רחב ומעמיק על הארגון (פנימי וחיצוני)

  • אנשי גיוס כ"חיישן" אירגוני

בידי אנשי הגיוס אפשר למצוא מצבורי ידע ארגוני: אינפורמציה  פנימית מגוונת  על הלכי רוח, תחושות בארגון, מגמות, תהליכים ותפיסה של הארגון בסביבה החיצונית בה הוא פועל.

ידע זה נרכש באופן טבעי מתוך העבודה היומיומית והשוטפת של אנשי הגיוס בתוך הארגון עם מנהלים מגייסים ועובדים שגויסו. מחוץ לארגון בעבודה השוטפת מול מועמדים השייכים לתעשייה, מקורות הגיוס וספקים אחרים בתחום. ידע זה מאפשר לאנשי הגיוס להיות חיישן אמין ומדויק לגבי הנעשה בארגון ומחוץ לו.

האם חשבתם על התרומה הייחודית שידע זה יכול להביא למנהלים מקצועיים ומנהלי משאבי האנוש בארגון?

שאלתי את השאלה הזו לא מעט אנשי גיוס ורבות מהתשובות היו בנוסח של  "אני לא רכלנית מה פתאום שאשתף את המנהל באינפורמציה הזו", או "אני לא רוצה לחרוג מסמכותי בגיוס, הנושא צריך להיות מטופל ע"י משאבי אנוש".

ידע זה מאפשר לכל הסביבה הארגונית להגיב מקצועית, לתפקד מתוך הבנת המציאות האמיתית בה הם פועלים בתוך הארגון ומחוץ לו.

  • ראייה רחבה של תמהיל העובדים ביחידה העסקית והשפעתו על גיוסים עתידיים

כאשר יש החלטה או אישור לגיוס עובד, מנהל בד"כ יחליט לגייס את הפרופיל המקצועי שייתן מענה מיידי למצוקה הנקודתית עימה הוא מתמודד באותה נקודת זמן.

מתוך הכרות עם היחידה העסקית, על איש הגיוס בתהליך הגדרת המשרה לשאול שאלות הנוגעות לתמהיל האנושי של הקבוצה, לדוגמא:

  • מה תמהיל הקבוצה היום? (צעירים/מנוסים/ותיקים, נשים/גברים, רקע מקצועי, מגזר)
  • האם יש עתודה ניהולית בקבוצה?
  • האם יש עובדים המתאימים לצרכי הפרויקטים העתידיים ?
  • האם מישהו מהקבוצה יכול להתפתח לתפקיד הנוכחי באופן מיידי ?(במידה והתפקיד מצריך יותר ניסיון/כישורים)

בעזרת התשובות הללו ניתן להגדיר את צרכי הקבוצה מתוך ראייה לטווח ארוך ולא רק להתמקד בפתרון בעיה נקודתית. לדוגמא, גיוס איש מקצוע מנוסה ובכיר לקבוצה בה רוב העובדים מנוסים ובעלי שאיפות התקדמות יוצרת צפיפות וחוסר יכולת לתת מענה להתפתחות מקצועית לכולם. בקבוצה כזו אולי עדיף לגייס צעיר פחות מנוסה, אשר ייקח זמן עד שירצה להתקדם.

  • תכנון גיוס עפ"י מחזורי החיים של הארגון

ניתוח נתוני גיוס ובחינה מעמיקה של מחזור "החיים " הארגוני מאפשרים לתזמן את תקופות הלחץ בארגון ולתכנן מראש את תהליכי הגיוס בהתאם.

הנה מספר דוגמאות למחזורי חיים בארגון:

–          לוח השנה – מכירות שיא בתקופת חגים מחייבת גידול משמעותי במספר אנשי המכירות

–          לוחות זמנים של אוכלוסיות מיוחדות: סטודנטים – בתקופות בחינות, בסיום שנה אקדמאית

–          שלבי סיום היצור דורשים כ"א רב יותר לתהליכי בקרת איכות

ידע מוקדם ותכנון מאפשרים את הקטנת אלמנט ה"הפתעה" בתהליכי הגיוס, מאפשר התמודדות טובה ועמידה ביעדים גם בתקופות אלה. העלאת מסקנות אלה לתודעתם של המנהלים יאפשר גם להם לתכנן ולהתמודד טוב יותר עם מצבים אלה .

דרך רביעית: ניהול קריירה

  • יעוץ למועמדים בתהליך הגיוס

בתהליך הגיוס נפגש איש הגיוס עם מועמדים הנמצאים ב"פרשת דרכים" תעסוקתית. לעיתים מדובר בהמשך ישיר של הקריירה עבור המועמד ולעיתים מדובר בתהליך משמעותי של שינוי ובחירה עבור המועמד. ישנם מצבים בהם המועמד איננו מודע להשלכות של החלטותיו הנוכחיות על המשך חייו המקצועיים.

מודעות לרובד זה בתהליך, ההיכרות של אנשי הגיוס עם עולם התעסוקה בכלל והארגון בפרט מאפשרים לנו לתת למועמד פרספקטיבה רחבה על מהלכי הקריירה שלו בתהליך חיפוש העבודה הנוכחי ותהליכים עתידיים.

הבנה זו מאפשרת לנו לבחון :

  • האם באמת יש לנו מה להציע למועמד בטווח הקצר ,בטווח הארוך?
  • האם ההחלטה לקבל את הצעתנו תהיה תהליך של win-win  ?
  • מה המועמד יכול להרוויח בטוח הקצר והארוך בעבודה אצלנו?
  • מה כיווני ההתפתחות המקצועית האפשריים עבורו?

גיוס איכותי לטווח ארוך צריך לקחת בחשבון גם את הרובד ניהול הקריירה של המועמד . חשוב לציין כי אין הכוונה לחרוג מגבולות הסביר והמקובל בהקשר של תהליך החיפוש הנוכחי של המועמד לחברה אותה מיצג איש הגיוס.

  • הובלת תהליכי ניוד פנימיים בארגון

בהמשך לרובד יעוץ הקריירה למועמדים חשוב להתייחס לאלה שכבר גויסו – העובדים.

למחלקת הגיוס יש תמונה מלאה ועדכנית של  צרכי הגיוס בארגון. קיימת בגיוס הכרות טובה ותיעוד של יכולות עובדים שגויסו בעבר, הרקע המקצועי שלהם ושאיפותיהם האישיות. פעמים רבות, עובדים שגויסו ממשיכים לראות במגייס כתובת להתייעצות על מהלכי קריירה עתידיים ובכך אנשי הגיוס ממשיכים להיות חשופים למידע על עובדים המחפשים את האתגר הבא בתוך הארגון או מחוץ לו. בשל כך אנשי הגיוס מצליחים פעמים רבות להביא רעיונות "מחוץ לקופסא " בכל הקשור לאיוש משרות ע"י ניודים פנימיים.

לסיכום :

אנשי הגיוס נמצאים בצמתי מפתח בארגונים. החשיפה לתהליכים פנימיים בארגון (השטח) ומגמות מחוץ לארגון מהווים בסיס ליכולת הבאת ערך מוסף מקצועי משמעותי למנהלים המגייסים, למועמדים ולארגון.

הצגתי במאמר את 4 הדרכים למנף את ההשפעה הארגונית שלכם כאנשי גיוס:

  • אקטיביות, יוזמה והובלה
  • איסוף אינפורמציה וניתוחה
  • מבט רחב ומעמיק על הארגון
  • ויעוץ קריירה לעובדים

אין מדובר בתוכניות אסטרטגיות לטווח ארוך או פעילות הדורשת הקצאת משאבים כספיים משמעותיים. מדובר ברעיונות קטנים שיאפשרו לכם כמובילי התהליך להביא ערך מוסף ולהשפיע. התוצאה הסופית היא רווח לכל הצדדים.

אודות יעקב רוזן

בדוק גם

תמונה מודל התעסוקה הענוכחי לעומת המסורתי

תפקיד HR בעולם העבודה העתידי – סיכום כנס עם ג'וש ברסין

אתם בטח מכירים את ההתרגשות לקראת הופעה חיה של זמר בינלאומי שאתם מאד אוהבים שמגיע ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *