לא פעם, תפקיד מנהל משאבי האנוש בארגון נתפס כמשני, אדמיניסטרטיבי בעיקרו ומנותק ממוקדי קבלת ההחלטות המהותיים. הדימוי הרווח הוא של גורם העסוק בעיקר בגיוס, בהדרכות ובאירועי חברה, אך חסר השפעה של ממש על המהלכים האסטרטגיים. אולם בפועל, הפוטנציאל הגלום בתפקיד הוא הרבה מעבר לכך.
מנהל משאבי אנוש ששואף להטביע חותם ולהוביל שינוי של ממש בארגון, חייב לצאת מאזור הנוחות ולמצב את עצמו כשותף אמיתי בהנהלה הבכירה. זה אומר להיות מעורב בעיצוב היעדים ארוכי הטווח של החברה, בהתוויית המדיניות העסקית, ובקבלת החלטות משמעותיות בכל תחום. אך כיצד בונים מעמד כזה?
תנאי הפתיחה – ניתוח עומק של הסביבה הארגונית
כתנאי ראשון במעלה, על מנהל משאבי האנוש להבין לעומק את הסביבה הארגונית בה הוא פועל. זה מחייב ראשית כל הקשבה פעילה ודיאלוג מתמשך עם המנכ"ל. צריך לגלות עניין כן בחזון ובמטרות של החברה, ולזהות נקודות השקה בהן ניתן לספק ערך מוסף משמעותי.
גם מיפוי יסודי של יתר בעלי העניין הפנים-ארגוניים חיוני ביותר. היכרות מעמיקה עם הצרכים, האתגרים והשאיפות של המנהלים במחלקות השונות, כמו גם של העובדים בכל הדרגים, תאפשר "לדבר בשפתם" ולפתח פתרונות רלוונטיים לכל קהל יעד.
המשימה הראשונה – תיאום ציפיות וגיבוש אג'נדה
עם בסיס הבנה איתן של מפת השחקנים והאינטרסים בארגון, אפשר לגשת לשלב הבא – גיבוש האג'נדה של מחלקת משאבי האנוש עצמה. זה הזמן לקיים שיחה פתוחה ומעמיקה עם המנכ"ל והנהלת הארגון על ציפיותיהם מהתפקיד, ולהגדיר יחד את נקודות הממשק המרכזיות בין המשימות של משאבי האנוש לבין סדר היום האסטרטגי הרחב יותר.
כאן המקום להתכנס פנימה, ולבחון ברצינות כיצד אפשר "לתפור" את החזון האישי והערכים של מנהל משאבי האנוש עצמו אל התפיסה הכוללת של הארגון. רק מפגש אמיתי בין השניים יכול להצמיח מחויבות וסינרגיה בין יעדי משאבי האנוש לאלו של ההנהלה כולה.
אתגר המימוש – לקשר כל צעד ליעדים המשותפים
משהוגדרו נקודות ההשקה המהותיות, מגיע השלב הקריטי של ההוצאה מהכוח אל הפועל. כאן נדרש ממנהל משאבי האנוש ליזום פרויקטים ושינויים שיקדמו ממש את סדר היום העסקי, ולהתעקש על הצגת אימפקט מדיד של המהלכים שהוא מוביל.
כל פעולה ויוזמה, החל מרה-ארגון במבנה הארגוני והגדרות תפקידים, דרך מהלכי טיפוח מנהיגות ופיתוח עתודה ניהולית, ועד לתכניות רווחה ותגמול חדשניות – צריכה להיות מנומקת בשפה העסקית של תוצאות ויעדים. בדרך זו תוכיח המחלקה את הרלוונטיות והערך שלה, ותבסס בהדרגה את מעמדה כמכפיל כוח אסטרטגי.
מנהל משאבי אנוש שמצליח "לתרגם" את אמנות הטיפוח של ההון האנושי לכלים מעשיים התומכים בחזון הארגוני, ושבונה מערכות המגדילות בפועל את המוטיבציה, הביצועים והחדשנות של העובדים – מוכיח את עצמו ככוח חיוני שקשה להתעלם ממנו.
תנאי ההצלחה – שיתוף פעולה ומערכות יחסים
אך מעבר לכל הידע, הכלים והתהליכים המקצועיים, המפתח האמיתי להצלחה של מנהל משאבי האנוש הוא מערכות יחסים. בלי גיבוי ואמון של המנכ"ל והנהלה, בלי יכולת לרתום מנהלים ועובדים לשותפות בתהליכי שינוי, וללא רשתות השפעה בלתי פורמליות בארגון – הצלחה של ממש לא תתאפשר.
לצורך כך יש לפתח בסבלנות ערוצי תקשורת איכותיים עם כל מחזיקי העניין הרלוונטיים. אמון נבנה עם הזמן, כתוצאה מהוכחה עקבית של מקצועיות, יושרה, ראייה רחבה ויכולות ביצוע בפועל. ומערכות יחסים מניבות השקעה ארוכת טווח, בשיחות עומק, ביצירת הזדמנויות לשיתופי פעולה, בהקשבה כנה לצרכים וחששות של הצד השני, ובנכונות כנה לסייע.
המסקנה – הדרך להשפעה אמיתית
בסופו של דבר, מנהל משאבי האנוש שיצליח לחולל מהפכה בתפיסת התפקיד הוא זה שמשכיל לשלב בין דבקות בחזון, דיוק אסטרטגי, מצוינות מקצועית וכישורים בינאישיים מעולים. מי שמדבר בביטחון "בגובה העיניים" עם המנכ"ל, יודע לקדם פרויקטים מרתקים התומכים בלב העשייה העסקית, ומצליח לייצר קואליציות של ממש במסדרונות הארגון – יקנה לעצמו בהדרגה מקום של כבוד בחדר הישיבות ההנהלתי.
לתפקיד מנהל משאבי האנוש יש פוטנציאל השפעה אדיר על עתיד הארגון, בהיותו הכוח המעצב את המשאב החשוב מכל – האנשים שעובדים בו. ההבדל בין מנהל שמסתפק בניהול שוטף של המערכות הקיימות, לבין כזה שיוזם, חותר לשיפור מתמיד ופועל כסוכן שינוי נועז – הוא עצום. זהו ההבדל בין מנהל אדמיניסטרטיבי לשותף אסטרטגי אמיתי.
קל יותר להישאר בתחום הנוחות והמוכר, אך רק יציאה אל הלא נודע, תוך אומץ ועבודה קשה, תביא את מנהל משאבי האנוש למקום שבו הוא יכול להטביע חותם של ממש ולהיות חלק מהקבוצה שמובילה את הארגון קדימה. זו לא משימה פשוטה, אבל זהו האתגר שכל מנהל משאבי אנוש ראוי לשמו חייב לחתור אליו בכל כוחו.
