הבנת המניעים – המפתח לעידוד מוטיבציה בעבודה

המונח "הנעה לעבודה" מתייחס למכלול הגורמים אשר מעוררים או מרסנים את נכונותו של עובד להתמיד ולמלא את תפקידו במיטב יכולתו, בהתאם לציפיות הארגון. במילים אחרות, הנעה לעבודה היא הכוח המניע את העובד לתרום ולהועיל למעסיקו במרב המרץ והמסירות. המושג מוגדר כדחף או תשוקה הנוצרים כתגובה לצרכים פיזיים, רגשיים או חברתיים הדורשים מענה והגשמה.

חוקרים רבים ניסו לפענח את נבכי המוטיבציה האנושית ולגבש מודל מקיף של המרכיבים המשפיעים על דחף זה בסביבת העבודה. תיאוריות שונות נוצרו במהלך השנים, כאשר חלקן חופפות זו לזו וחלקן מהוות סינתזה של רעיונות קודמים. אך למרות השוני ביניהן, ניתן לחלק את התיאוריות העיקריות לשתי קטגוריות מרכזיות: תיאוריות תוכן ותיאוריות תהליך.

1. תיאוריות תוכן – מיפוי מכלול הצרכים

תיאוריות התוכן מציעות מבט-על של כלל הצרכים להם זקוק אדם. על פי גישה זו, הנעת העובדים תלויה בהענקת מענה הולם לצרכים אלו, בהתאם לסדר העדיפויות ולמשקל היחסי שלהם. ההנחה הבסיסית היא שהצרכים אינם נגזרים ממערכת ערכים, אמונות או הקשרים חברתיים, אלא משקפים שאיפות בסיסיות ואוניברסליות של האדם.

מודל הצרכים של מאסלו  (1954)

מאסלו סיווג את הצרכים האנושיים לחמש קטגוריות, וסידר אותן במבנה פירמידלי מהיסודיות לגבוהות, על פי רמת ההשפעה שלהן: צרכים פיזיולוגיים (כמו מזון, מים, שינה), צורך בביטחון (יציבות, הגנה), צורך בהשתייכות (אהבה, קשר, קבלה), צורך בהערכה (כבוד, מעמד, הכרה) וצורך בהגשמה עצמית (מימוש פוטנציאל, התפתחות).

על פי המודל, אין להתמקד בתמריצים חומריים בלבד, ויש לגוון את כלי ההנעה בהתאם למכלול הצרכים. צורת הפירמידה מדגישה את סדר העדיפויות, אך גם ממחישה שככל שעולים בשלבים, כך פוחת מספר האנשים המגיעים אליהם. כלומר, הצרכים הבסיסיים רלוונטיים לכלל האנושות, בעוד שהגשמה עצמית היא נחלתם של מעטים בלבד.

דוגמה ליישום עקרונות המודל ניתן למצוא בחברת הייטק מובילה, שמציעה לעובדיה לצד שכר גבוה גם חבילת רווחה נדיבה (המכסה צרכים פיזיולוגיים ובטחון תעסוקתי), אפשרויות להתפתחות מקצועית ועבודה מאתגרת (המספקת את הצורך בהערכה ובהגשמה עצמית), וגם אווירה חברתית תומכת ופעילויות גיבוש (המענה לצורך בהשתייכות). השילוב הזה מייצר חוויה של סיפוק רב-מימדי עבור העובדים, ומחזק את נאמנותם ומחויבותם לארגון.

תיאוריית ה-ERG של אלדרפר  (1972)

אלדרפר ביצע קיבוץ של הקטגוריות לשלוש בלבד: צרכי קיום (Existence), צרכי השתייכות (Relatedness) וצרכי צמיחה וגדילה (Growth). עם זאת, לטענתו היחסים ביניהן מורכבים, ולא בהכרח מתקיימים במבנה היררכי נוקשה.

ביטוי לכך ניתן לראות בסטארט-אפים רבים בתחום ההייטק, שמצליחים למשוך כישרונות צעירים גם ללא תנאים מפנקים או רמות שכר גבוהות (צרכי קיום), אך מציעים הזדמנות משמעותית לצמיחה מקצועית מהירה, לצד תחושת שייכות חזקה לצוות ולחזון הארגוני. האיזון הזה מאפשר הנעה גבוהה, גם כשלא כל הצרכים מסופקים בו-זמנית או "על פי הספר".

תורת שני הגורמים של הרצברג (1959)

הרצברג קישר את הנעת העובדים לסוגיית שביעות הרצון בעבודה. לדידו, ישנם גורמים "פנימיים" (אינטרינזיים) התורמים לשביעות רצון ולמוטיבציה חיובית (כמו מהות התפקיד, אחריות, התפתחות מקצועית), לעומת גורמים "חיצוניים" (אקסטרינזיים) שיכולים לגרום לחוסר שביעות רצון ולהנעה שלילית (כמו שכר, תנאי עבודה, סגנון ניהול).

המסקנה היא שיש לפעול להעשרת התפקיד ולהציע אתגר ועניין בעבודה עצמה, ולא להתמקד רק בתגמול חיצוני.

לדוגמה, חברת ביוטכנולוגיה ותיקה החליטה להטמיע שינוי בתפיסת ההנעה שלה. במקום להתמקד בבונוסים ובהטבות חומריות, היא יצרה מסלולי פיתוח ייעודיים למהנדסים ולחוקרים, שאפשרו להם ליטול יותר ויותר אחריות ולהוביל פרויקטים פורצי דרך. מהלך זה הגביר משמעותית את המוטיבציה והמעורבות של העובדים, והוכיח את הערך של תמריצים פנימיים.

2. תיאוריות תהליך – הדינמיקה של מימוש הצרכים

בניגוד לתיאוריות התוכן, המתארות את מכלול הצרכים האנושיים, תיאוריות התהליך מתמקדות באופן שבו בני האדם מבטאים צרכים אלה בפועל ומעריכים את מידת הגשמתם.

תורת ההוגנות של אדמס (1963)

על פי אדמס, הוגנות היא מצב שבו קיים יחס זהה בין השקעותיו של עובד בעבודה לבין התגמולים שהוא מקבל, בהשוואה ליחס המקביל אצל עובדים אחרים איתם יש לו ממשקים כלשהם.

כאשר נתפסת אי-הוגנות או חוסר שוויון בהקצאת התגמולים, נוצרת אצל העובד תחושה של עוול ומתח פנימי. ככל שמידת אי-הצדק נחווית כגדולה יותר, כך גוברת ההנעה שלו לפעול לתיקון המצב.

כדי לתת מענה לסוגיה זו, יותר ויותר חברות פועלות כיום להגברת השקיפות בהקשר של תגמול ותנאי העסקה. רשת שיווק גדולה, למשל, פרסמה באופן גלוי את אמות המידה לקידום ולהענקת בונוסים לעובדים, והבהירה שכולם נמדדים לפי אותם קריטריונים אובייקטיביים. הצעד הזה הפחית משמעותית את תלונות העובדים על חוסר הוגנות, והגביר את אמונם שהם מתוגמלים על בסיס ביצועיהם האישיים בלבד.

תורת הציפיות של ורום  (1964)

ורום הציע לראות את עוצמת ההנעה של עובד כמכפלה של שני משתנים: ציפייה מן התוצאה וערך התוצאה בעיניו. כלומר, המוטיבציה לפעול נובעת מההערכה שלמאמץ המושקע יש פוטנציאל להוביל לתוצאה רצויה. זאת על בסיס המשוואה: ציפייה X ערך = מאמץ מושקע.

על פי ורום, אדם יבחר את דפוס ההתנהגות שלדעתו מבטיח את מירב התמורה עבורו. כלומר, לצורך חישוב רמת ההנעה יש להביא בחשבון שתי הסתברויות: הסבירות לקיומו של קשר בין מאמץ לביצוע והסבירות לקיומו של קשר בין ביצוע לתוצאה הסופית.

חברת ייעוץ בינלאומית הטמיעה עיקרון זה על ידי בניית מערכת בונוסים מדורגת, שהבהירה לכל יועץ בדיוק מהן הציפיות ממנו ברמת הפרט, מהי התרומה שלו לרווחיות החברה, ואיזו תמורה צפויה לו בהתאם. החיזוק של הקשר בין מאמץ לתגמול הוביל להגברה משמעותית של המוטיבציה ושל התפוקות האישיות והארגוניות.

תורת הציפיות המורחבת של פורטר ולולר (1968)

פורטר ולולר הרחיבו את התאוריה של ורום בשלושה אופנים מרכזיים:

1. הדגשת חשיבותה של שביעות רצון הפרט
2. התייחסות לתפיסת ההוגנות של התגמולים
3. בחינת השפעת סוג התגמול (חיצוני/פנימי) על שביעות הרצון.

בכך הם חיזקו את האופי המעשי והיישומי של הגישה.

ארגונים רבים שמים כיום דגש רב על סקרי שביעות רצון פנימיים, כאמצעי לבחינת רמת ההנעה של העובדים. משרד פרסום מצליח, למשל, מקיים אחת לרבעון "חתך מצב" מקיף, בו מוערכת שביעות הרצון של כל עובד הן מהיבטים חומריים (שכר והטבות) והן מהיבטים פנימיים (כמו תוכן התפקיד, יחסים עם הממונה, תחושת הגשמה). כל מנהל מקבל את המשוב האישי לגבי אנשיו, ונדרש להציע תכנית פעולה לשיפור רמת שביעות הרצון במחלקה.

תורת המטרה של לוק (1968)

הנחת היסוד של לוק היא שהתנהגות אנושית מושפעת בעיקר ממנגנוני חשיבה מודעים. מטרות ברורות ומוגדרות שזוכות להסכמת העובד, יניעו אותו יותר מאשר יעדים קלים אך מעורפלים, גם אם הן תובעניות למדי.התנאים ליצירת הנעה חיובית הם, אם כן: א. רמת קושי ריאלית של המטרות ב. הסכמה וקבלה של המטרות על ידי המבצע ג. בהירות לגבי התוצאות הנדרשות ומשוב עליהן.

סינתזה ויישום – כיצד מעודדים מוטיבציה בעבודה?

לסיכום הדברים, ארגונים המבקשים לטפח מוטיבציה בקרב עובדיהם, חייבים לגלות הבנה עמוקה של מכלול הצרכים והשיקולים המניעים אותם, הן ברמת התוכן והן ברמת התהליך.

ראשית, חשוב להציע מענה מגוון ומותאם לצרכים השונים – מאלו הבסיסיים ביותר ועד לאלו שבקצה פירמידת מאסלו.

שנית, יש ליצור תנאים של הוגנות ושוויון בהקצאת התגמולים והאתגרים בין העובדים.

שלישית, כדאי לדייק בניסוח מטרות ברורות ומאתגרות, שיתפסו כמשמעותיות ובנות-השגה בעיני העובדים עצמם. ולבסוף, מומלץ להשקיע ב"העשרת התפקיד" ובמתן תמריצים פנימיים (כמו אחריות, התפתחות, הכרה, השפעה), ולא להתמקד רק בגורמים חיצוניים כמו שכר ותנאים.

מנהלים שיצליחו לשלב בין כל ההיבטים והעקרונות הללו, וליצור עבור עובדיהם חוויה מספקת ומעצימה של עבודה, יזכו בתמורה למחויבות, מסירות ומוטיבציה פנימית שאין לה תחליף. וזוהי, בסופו של דבר, המתנה הגדולה ביותר שיכולים העובדים להעניק לארגון ולהצלחתו.